ウィリアムズ・ソノマ（Williams Sonoma）のデジタル戦略が実を結ぼうとしている。

ウィリアムズ・ソノマ、ポタリー・バーン（Pottery Barn）、ウエストエルム（West Elm）の3ブランドを所有する家庭用品小売企業ウィリアムズ・ソノマは長年、デジタルサービスに投資を続けてきた。2019年の時点で、eコマースは売上全体の55％を占め、売上高は10％成長していた。しかし、現在の危機はデジタル世界での優位性をさらに加速させた。直近の四半期、eコマース事業の売上高は31.2％増の12億4000万ドル（約1332億円）を記録。売上全体に占める割合は71％となった。CEOのローラ・アルバー氏は投資家向けの決算報告で、eコマースチャネルは「加速し続けている」と述べた。

20年以上の経験が生きる

ウィリアムズ・ソノマにとって、オンラインは新しい試みではない。1998年にオンラインストアを始動し、2000年に公式ウェブサイトを立ち上げている。実店舗でどの商品を目立つ場所に展示するかを決めるため、オンライン、カタログ販売の蓄積データを活用した。

Advertisement

当初、ほかの大手ブランドの戦略に倣い、店舗、カタログ担当のさまざまなチームにオンライン事業を任せたが、2000年代初頭、すべてのオンライン事業を統合し、各ブランドがすべてのチャネルを担当できるようにした。アルバー氏は2014年、ハーバード・ビジネス・レビュー（Harvard Business Review）で、「マーケティング、分析、IT機能を一元化し、グループ全体の利益になるアイデアや情報を容易に共有、実行できるようにした」と説明している。

この数年は、デジタル機能の構築に投資してきた。2018年には、配達日時を指定できる機能を追加し、オンライン購入した商品を店舗で受け取るサービスを開始した。この数カ月は、さらにツールを追加し、オンライン需要の増加に対応している。カスタマーサービスのニーズを満たすため、オンラインで販売員と話すことのできるバーチャルサービスを開始し、商品視覚化ツールを追加した。

「D2Cブランドとよく似ている」

いま、こうした投資の効果が現れている。グローバルデータ・リテール（GlobalData Retail）のマネージング・ディレクター、ニール・ソーンダーズ氏は「四半期の半分、すべての店舗が閉まっていたときに、売上高が増加したというのは驚くべきことだ」と話す。すでにある強力なオンラインプログラムを活用できただけでなく、それらを積極的に拡大したことが功を奏したと、ソーンダース氏は分析している。「受動的に対応するのではなく、本当の意味で、彼らはオンラインサービスを増強した」。

実店舗の休業に適応できたのは、同社の店舗戦略が大きく関係している可能性が高い。実店舗の存在意義は売上を伸ばすことだが、ウィリアムズ・ソノマが所有する3ブランドの実店舗は競合企業の多くと少しアプローチが異なる。「実質的に、店舗はショールームの役割を果たしている」とソーンダース氏は話す。人々は商品を直接見るため、店舗に足を運び、その後、オンラインプログラムを利用する。

「オンラインからはじまり、その後、店舗に投資したD2C（Direct-to-consumer）ブランドとよく似ている」と、ソーンダース氏は説明する。「彼らにとって、店舗は主要な販売チャネルではない」。実際、新型コロナウイルス感染症をきっかけに、不採算店舗の閉鎖が加速しているという。アルバー氏はパンデミック前の計画の2倍に相当する60近い店舗を閉鎖すると述べている。

DXに悩む大型小売店と対象的

多くの大型小売店が逆風に立ち向かっているが、ウィリアムズ・ソノマの考え方はそれらと大きく異なる。JCペニー（JCPenney）、メイシーズ（Macy’s）などの百貨店は長年、来客数の減少を埋め合わせる手段として、eコマース事業を拡大することに苦労してきた。多くの要素が絡み合う問題だが、あくまで店舗が主要な販売チャネルだという主張もほぼ間違いなく一因だ。たとえば、JCペニーはeコマースを早期から導入していたにもかかわらず、オンラインで存在感を高めることに苦労している。

一方、ウィリアムズ・ソノマの場合、すでに投資していたプログラムを有効活用できた。現在のウィリアムズ・ソノマは、実店舗の休業に苦しむ大手小売企業と見事に対照を成している。

「結果だけを見ると、まるでパンデミックなどなかったかのように思えてくる」と、ソーンダース氏は述べている。

Cale Guthrie Weissman（原文 / 訳：ガリレオ）