［ DIGIDAY＋ 限定記事 ］ニューヨーク・タイムズ（The New York Times：以下、NYT）は、サブスクリプション売上と紙媒体広告のおかげで好調だ。

だが、サウス・バイ・サウスウエスト（South by Southwest：以下、SXSW）では、FX（フォックス傘下の有料テレビ局）とHulu（フールー）で配信される同社制作の動画番組「ザ・ウィークリー（The Weekly）」に焦点を絞った。この番組のFXおよびHuluにおける広告販売権をNYTは持っていないが、これはブランドの成長のための投資であると、同社のグローバル広告責任者、セバスチャン・トミッチ氏はいう。

米DIGIDAYは、SXSWでトミッチ氏にインタビューを行い、これまでNYTがポッドキャストアプリやニュースレターで収めてきた成功について尋ねた。なお、読みやすさを考慮し、内容には若干の編集を加えてある。

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――「ザ・ウィークリー」を制作した理由は？ テレビの売上を獲得するため？ それとも他にも目的が？

わたしは「ザ・ウィークリー」を非常に戦略的に考えている。我々は番組の広告販売権を持っていないので、広告ビジネスに貢献するものではない。期待しているのは持続的効果だ。テレビ番組がもし大成功になれば、たとえそこで広告在庫を販売しなくても、ブランドに好影響が及び、NYTの露出を高めることができる。

「ザ・ウィークリー」は（ポッドキャストの）「ザ・デイリー」の二番煎じだと思われがちだが、両者はそれほど似ていない。フォーマットもタレントもまったく別だ。「ザ・デイリー」が広告に与えた影響について考えてみてほしい。メディアエージェンシーの20代前半の若者たちに、NYTのサブスクリプションを購読しているか聞くと、「インスタグラム（Instagram）やFacebookで時々見てるよ」と返される。だが、「『ザ・デイリー』を聴いてる人は？」と聞けば、全員が手を挙げる。

「ザ・デイリー」は、これまで我々が行ったブランドキャンペーンのなかで最大の成功となり、まったく新しい世代のオーディエンスを獲得した。ただし、財政面では、明らかにそれほど利益のあがる事業ではない。ゲームを制するのは簡単ではないのだ。

――「ザ・デイリー」のポッドキャスト売上は、どの程度の成功だったと考えている？ リスナーは広告をスキップすることも可能だが。

広告のスキップというなら、紙媒体でもテレビ広告でもスキップはできるし、デジタル広告のかなりの部分は不正だ。

「ザ・デイリー」は大ヒットだった。（現四半期の広告枠は）完売したし、次もきっとそうなるだろう。ディスプレイ広告が大量に売れても、クライアントから「大成功だよ、次はもっと買いたい」と電話がかかってくることはなかった。しかし、オーディオに関しては、実際にとてもうまくいっている。効果測定やスキップについて懐疑的な意見もあるが、ポッドキャストの大口広告主たちは、すでにファネルを通過した。

大口といってもP&Gやコカコーラのような巨大企業ではなく、マットレスのキャスパー（Casper）や、求人サイトのジップリクルーター（ZipRecruiter）だが、これはいい兆候だ。彼らはパフォーマンス第一で、広告予算は限られている。成功の理由のひとつは、不正がないことだ。不正広告はいまや常態化していて、どんな数値もそれを差し引いて考えなくてはならない。

「ザ・デイリー」では、意図的にディスラプティブ（破壊的手法）を採用した。わたしがディスラプティブな広告を好むのは、効果があるからだ。デジタル広告の問題点は、ほとんどがまったく注意を惹かないことだ。最後に、我々はいま、ポッドキャストの黄金時代にいると、私は思う。今後数年は好調が続くだろう。

――「ザ・デイリー」以外では、ほかのプラットフォームとの関係をどう考えている？ Twitterは最高のパートナーだとBuzzFeedは言いつづけている。実りある関係の実例は？

「ザ・デイリー」は我々のプラットフォームの外、Appleやその他のポッドキャストアプリにある。他のプラットフォームの戦略や、ソーシャル動画の台頭、動画への転向、不安定な経済状況を見るに、（良好な関係は）おそらく長続きしない。1〜2年はいい関係でいられるかもしれないが、プラットフォームは突然豹変する。我々は企業として、プラットフォームとの関係には、概してきわめて慎重だ。

（前のパネリストの発言を受けて）どのプラットフォームにも個性があるのは確かだ。Facebookは特に扱いづらい。我々は、サブスクリプションを伸ばすため、誰よりもFacebookに予算を費やしていると思う。広告販売事業の観点からは、業界の共通認識として、Facebookかインスタグラム（Instagram）が世界を牛耳り、彼らのルールに従ってプレイしなければ取り残されると言われている。

しかし、私はもはや、そうは思わない。プラットフォームの影でビジネスはできないという、業界のコンセンサスがある。一方、Googleは少し事情が異なる。Googleは（我々と）同じ目標に向かっている。しかし、賭けてもいいが、彼らもプラットフォームの外で、すぐさま利益につながらないことをやるつもりはないはずだ。

――ニュースレターはNYTにとって、売上の面でどれだけ重要？

我々に売上をもたらしている主力プロダクトは、クリエイティブサービス、オーディオ、eメールだ。ニュースレターは我々にとって非常に重要だ。サイトのバーティカルページよりもニュースレターからのトラフィックの方が多いはずだ。

ニュースレターは素晴らしいが、広告業界のタブーに抵触する。ニュースレターやeメールと聞くと、どうしても「ダサい」印象があるが、かつては付加価値を生み出す手段だった。私には、問題はむしろアドテクにあるように思える。どこか胡散臭いのだ。両者は別々の広告売上として計上される。課題もあるが、全体的には上り調子だ。

――Tブランドスタジオについては？ 今年はこの事業への投資を拡大する？

デジタルメディアではありがちなのだが、あるプロジェクトにやたらと言及しないようになったら、それが利益を生むようになったということだ。コアビジネスに組み込まれ、収益化できたとたん、みな話題にしなくなる。我々にとってTブランドはそんな存在だ。4〜5年前は我々が業界の話題をさらったが、いまではどのメディア企業にも（社内エージェンシーが）ある。

NYTでの役割だが、（Tブランドは）あらゆる話題の中心だ。それはメディア事業のひとつとなった。チームは巨大化し、175人の社員が3つのオフィスで働いている。これまでに2つの企業を買収したが、今後2〜3年でさらに増えるかもしれない。事業はきわめて順調だ。このようなトレンドにより、いずれパブリッシャーは、クライアントと直接の関係を構築するようになるだろう。メディアクライアントだけでなく、価値を理解し、それを支えるだけの資金を持った、本物のクリエイティブなブランドマーケターとの関係だ。

Tブランドの強化を進めるにあたって、我々が描いていたシナリオは、エージェンシーと互角に戦えるようになることだった。そのためには、クライアントと直接つながるしかない。我々はこうしたビジョンの実現に、一歩一歩近づいている。

Kerry Flynn（原文 / 訳：ガリレオ）