FUTURE OF WORK

DX に惑わされる 日本企業たち:沸き立つ経営層と冷やかな現場、いかにギャップを埋めるか?

本記事は、電通インターナショナル傘下のデジタル・パフォーマンス・エージェンシー、アイプロスペクト・ジャパン株式会社でCOO (チーフ・ オペレーティング・オフィサー)を務める渡辺大吾氏による寄稿となります。

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いつの時代も新たなビジネスのそばでは新しい言葉が次々と生まれます。言葉の威力は時として非常に強く、組織に猛威を振るう。近年のもっともパワフルな波は、DX(デジタル・トランスフォーメーション)でしょう。

競争力はDXなしに高めることはできない、DXは多くのことを解決できる、という潮流に乗り「DXを推進するための○○○○」の大号令の下、事業会社、代理店だけでなく国や地方の行政機関がDXの波に飛び込みました。多くはその波に翻弄され、時として羅針盤を失い、漂流している企業も散見されます。

DXというバズワードをきっかけに経営層がデジタルに目を向けるようになったことは良いことでしょう。一方で、言葉がひとり歩きしてDXという方法が本来の目的とすり替わり、DX推進自体が目的となってしまう弊害もでています。また、とりあえずやってみようとDXを進めた結果、時間やリソース、お金を無駄にして失敗に終わった例も多い。私も同様の経験をしましたが、思い返すと問題は準備段階以前にあったのです。ここでは個人的な経験も交え、DXを考えるうえでの落とし穴、注意すべきポイントを紹介します。本記事はデジタル・パフォーマンス・エージェンシー、アイプロスペクト(iProspect)の日本支部、アイプロスペクト・ジャパンCOOとしての見解ではなく、あくまでも私見として述べている点を予めお断りしておきます。

誰もが望んだシステムが失敗に終わる

私がヒューマンエラーの低減、業務効率化、生産性向上、データ循環と一元管理を目的に広告関連データを自動集約し、各案件のニーズに合わせたアウトプットができるシステム構築を手がけていた時のことです。開発を行う際、部署間の連携は必須で、誰もがシステム化の恩恵を理解しており、関係各部署から開発チームへ参画してもらったのですが、誰もが望んだシステムはまさかの頓挫という結果に終わったのです。

組織横断の取組みの必要性を認識し、都度プロジェクト化するも、その度に失敗に終わるという経験はありませんか? 通常業務を抱えるメンバーにとって、タスクフォースへの参加は大きな負担です。そのため十分な時間を確保できないまま徐々に関与度が下がり、必要な見直しや実装をタイムリーに行うことができず、プロジェクトが行き詰ってしまう。また、組織としての全体最適化の必要性は理解していても、横断プロジェクトが自身の所属する部署、および個人の目標にネガティブなインパクトを与えてしまう、もしくはまったく影響しないなど、各自の立場から利益不利益の感情が働いてしまったり、評価制度の問題も関係するでしょう。組織体制自体に変更が必要な場合も多く、合意形成の難易度が高まります。

DX成功のカギは、「コネクテッド・データ戦略策定」と「適切なテクノロジーインフラの構築」です。推進するには、組織内の横の連携と体制の再構築が求められ、タスクフォースを立ち上げてさまざまなステークホルダーと折り合いをつけて進めていく必要があります。そして優先度が高いにも関わらず、見落としがちなのは「人」でしょう。何をするにも人がベースなのに、人に目を向けず形ばかりを追いかけると往々にして失敗します。近年では、流行だからと理解もそこそこに中途半端な状態でダイバーシティー&インクルージョン(D&I)やSDGsに取り組んだ結果、消費者から反感を買った企業もあります。これは活動を実行するための企業文化が一定レベルまで醸成されていない、個人レベルまで浸透させるための教育や研修および人材育成の仕組みが整っていないにも関わらず、トレンドに乗り遅れまい!と断行してしまうことに起因することが多いのです。

重要なのはDXではない

DXは方法であって、目的ではありません。「DXしました!」で満足するべき事柄ではないのです。企業には達成したいゴールがあり、その実現に向けて何が必要かを考える課程でたまたまDXの概念にそれが含まれていたのではないでしょうか。DXから取り掛かるのではなく、シンプルに達成したいゴールの実現には何が必要か、まずそれを紐解くことから始め、何を行うにも「人」が関わり、ベースになっていることを常に心に留めて推進する必要があるでしょう。

つまり、DXを進めるうえで重要なことは、「コネクテッド・データ戦略」と「テクノロジーインフラの構築」を実現するために

  1. 「組織の体制、評価制度の再構築」を検討
  2. 「明確なカルチャー・トランスフォーメーション(文化の醸成)戦略」を策定
  3. 「確固とした学習・育成戦略」の策定

の3点を並行して進めていくことです。①を検討後、それを支える礎として②と③を策定します。社員側の受け入れ体制が整っていない状態で進めると、失敗につながりかねません。組織の実態に合わせて合理的に対応策を講じていく必要があるでしょう。

組織のスマート化とリベラルであること

不確実性が常態化しつつある現在、組織をシンプルにし、必要とされるサービスを素早く提供できるスマート化された組織体が求められています。スマート化するために組織をリベラル化し、組織にはどんな価値観、能力、スキルを持った人財が必要で、どのように育成していくかを検討する必要があります。

スマート化した組織をたとえるなら、オーケストラとジャムセッションを融合したような組織ではないでしょうか。共通の価値観と個々の専門性を持ちながら、オーケストラのように全体がまとまることができ、ニーズに対応する際には有機的要素でジャムセッションのように異なる楽器(能力、考え方や行動方法)同士がインスパイアし合いながら、時には化学反応を起こしてイノベーションを起こせる。組織として理想の形だと言えるでしょう。

今も多くのトレンドワードを耳にします。IoT、AI、ML、MA、disruptive innovation(破壊的イノベーション)、SDGs、D&I、CoE、LoB、CX、パーパスドリブンなどなど。そして、現在のパワフルなDXの波に加え、データプロテクション(プライバシー)という激流が流れ込み始めています。しかし、ビジネスの本質は昔から変わりません。あなたは次々と押し寄せる荒波をどう乗りこなしますか?

Written by 渡辺大吾
Photo by IVY LIU