DIGIDAY PUBLISHING SUMMIT 2021:VIP’s VOICE

【質問】コロナ時代を生き抜くための「キードライバー」とは、自社や自部門・自メディアにおいて、なんだと思いますか? 理由も含めてお答えください。

あ行】 【か行】 【さ行】 【た行】 【な行】 【は行】 【ま行】 【や行】 【わ行

(氏名五十音順、敬称略)


【あ行】

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株式会社MERY
取締役 COO

青木秀樹

既存の事業モデルから柔軟にスピード感を持って変化すること。弊社の場合は、広告モデルに頼らずにマネタイズできる事業体への変革を進めています。

 

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ジャパンタイムズエージェンシー
メディアソリューション部 執行役員

朝火英樹

メディア/広告事業:国内企業、自治体グローバルに向けたコンテンツ制作・情報発信、在日外国人に向けた、ニーズの分析およびコンテンツ制作(インバウンドでの需要が限定的である中でのコンテンツビジネス)。

サブスクリプション事業:デジタル会員の獲得プラットフォーム活用

 

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日本経済新聞社
デジタル事業デジタル編成ユニット 部次長

東弘行

継続的な読者エンゲージメントの維持向上と、デジタルにおけるメディア力の強化。より社会のデジタルシフトが加速していくため、メディアや会社としてもデジタル中心へシフトしていく必要があるため。また、読者ファーストの発想で変革していき、読者と良い関係性を作っていくことが必須であると考えている。

 

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読売新聞東京本社
メディアデザイン部 部長

池上吉典

コロナ前を忘れる力。実績にしばられてコロナ前と同じようなことをしようとすると、どうしても時代に合わない部分が出てくる。

 

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株式会社小学館
広告局 シニアマネージャー兼デジタルメディア営業センター センター長

伊藤真嗣

自部門メンバーのDX。組織、体制についてはここ数年でかなり変革が進んだと考えてるが、メンバー個々の意識については、まだまだ変わっていないので、全体的な底上げが必要。

 

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日本ビジネスプレス
メディアビジネス事業部 マネージャー

鵜山雄介

組織としての変化への対応力。コロナが始まり弊社では早いうちからオンラインイベントの企画などを実施して功を奏した。営業観点からだけでなく読者に対するコンテンツやサービスの届け方、社員の働き方からモチベーションの在り方まで、コロナ以前とは変わらざるを得なくなっている。変化のスピードはますます速まるだろうし、予期せぬ出来事も増えることが想像されるため、対応力が勝負を大きく左右すると考えている。

 

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朝日新聞社
総合プロデュース本部 本部長補佐

榎本淳

1.カルチャー、マインドのリセット2.ビジネスモデルの転換3.事業の選択と集中。これだけいろんなルールが変わると、これを機に1-2-3の順にビジネストランスフォームせざるを得ないと考えています。そういう意味では、「カルチャー&マインドリセットのための仕組み(ルール)作り」がキードライバーだと考えています。

 

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株式会社マガジンハウス
クロスメディア事業局 局長

及川卓也

コミュニケーション方法の拡張その適切な設計

 

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株式会社神戸新聞社
デジタル創造本部デジタル推進局
取締役デジタル創造本部長デジタル推進局長

大町聡

オンライン、リアルを通じて読者、ユーザーとのエンゲージメントを高めることです。地域メディアとして「もっといっしょに」を実現するためにデジタルツールも活用していくことを社内全体で意識していきたいと考えます。そのために動画、音声コンテンツ、XRなどイマーシブな仕掛けも、UGCももっと精度を高める必要があると思います。

 

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株式会社 光文社
メディアビジネス局 取締役 局長

大給近憲

緊密な読者との関係から構築したデータを活用したビジネス。マスマーケティングでは、なかなかモノが動かないなかで、ファンビジネスは、ますます注目されるはず。そうした状況で、深く入りこんだ読者のデータを豊富に持って、ソリューションとして活用できることが重要になる。

 

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株式会社文藝春秋
メディア事業局 執行役員 局長

小濱千丈

User Engagement。オンラインの拡張によってユーザーとの直接的コンタクトが飛躍的に増加し、データ分析によるユーザー像の把握も進化しています。この環境のなかでは、デジタル/アナログを問わず読者ユーザーとの関係性を質量ともに豊かで強固にすることが重要です。ユーザーと結びつくチャンネルを広げ、深める施策を強化したいと考えています。

 


【か行】

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ニューズピックス スタジオ
代表取締役 CEO

金泉俊輔

独自性のあるコンテンツ作り

 

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株式会社ソシオコーポレーション
メディア事業部 マネージャー

瓦野晋治

経営、事業部、編集部、どのレベルにおいても「しなやかな組織」であること、関わっている人もしなやかであることが鍵だと考えています。ビジョン、ミッション、バリューといったコアは大切にしつつ、未来について予断をもたず、何が起きても柔軟に対応できることが、コロナに限らず変化の激しい時代に生き残るために最重要だと思います。

 

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株式会社プレジデント社
デジタル事業本部 プロデューサー

岸本圭介

ニューノーマルへの対応。人生の大部分を占める「働き方」の変革は、その人の「考え方」や「生き方」に影響を与えるため。

 

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NHK 日本放送協会
デジタルセンター センター長

草場武彦

オンリーワン」。他社との差異を、価値としてどう示していくかが大事だと思います。コロナの中で、動画サービスの視聴が一気に進み、時間とアテンションをどう獲得するかがますます厳しさを増す中で、改めて、ここにしかない価値をどう提供できるかがカギだと思います。

 

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株式会社radiko
業務推進室 次長

小平誠

音声サービスとしての有効性ユーザファーストなサービスの確立

 


【さ行】

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ザ・ハフィントン・ポスト・ジャパン
CEO

崎川真澄

編集と広告が基本的には連動していて、サイトとしてのトーンアンドマナーが揃っていること

 

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株式会社INFASパブリケーションズ
デジタルマーケティング部 部長 / デジタルディレクター

櫻井雅弘

キードライバーは「読者とのエンゲージメント」と考えています。

ファッション・ビューティ業界紙であるところの私たちのアイデンティティは、業界の発展無くしては価値のないものです。コロナ時代においては生き抜く強さを身につけるために、あらゆる変化が求められていますし、実際に対応しきれなかったビジネスはすでに淘汰され始めています。今、本当にファッション・ビューティ業界に求めらるもの、我々が必要だと考えているものを、従来の慣習や行域にとらわれず提供していく覚悟と行動力が切実に問われていると思います。

それが実現できているかのキードライバーは「エンゲージメント」ではないでしょうか。

具体的には読者の輪郭をよりはっきりさせるために、従来企業が多かった定期購読に対して、個人をターゲットにしたサブスクリプションサービスを開発し、その運用プロセスに個別評価項目を与えて管理すること(新規率、解約率、持続率、アクティブ率など)。もう一つは、より企業のニーズに寄り添ったサービス提供、企業(読者)の成功にコミットしたサービスの開発を検討しており、1日でも早いリリースを目指しております。

また、内部に目を向けると、これもまた事業と従業員のエンゲージメントが重要で、より強く業界紙たる我々のアイデンティティを内外に向けて実を持って表現することで、参画する各々のエンゲージメントが高まっていくのではないでしょうか。このことが計測可能な評価制度の刷新も並行して進んでいます。

 

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株式会社東洋経済新報社
ビジネスプロモーション局 部長

佐藤朋裕

リーダーシップだと思います。コロナ時代を象徴するワードとしては不透明感、リモート、デジタル、非接触(非対面)、事態の急変、状況の的確な把握、新しい様式といったあたりになると思いますが、典型的な日本企業のボトムアップでの意思決定では、スピードが遅すぎて全く勝負にならないと思います。幅広い教養、高い見識、説得力のあるリーダーがいれば、フォロワーも自信を持って動けるからです。

 

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株式会社共同通信デジタル
メディアコンサルティング事業部 部長

佐藤雅文

もてなし」であると考えています。自メディアを訪問してくれるユーザーのデータ分析を改めて行い、期待を少しだけでも上回れるコンテンツの用意、ユーザビリティを考えたサイトを作りなど、エンゲージメントを高めてファンを増やしていかなければ、現状以上の成長は見込めないと考えています。

 

プロフィール写真

株式会社フジテレビジョン
コンテンツ事業室 チーフビジョナリスト

清水俊宏

キードライバーは「フレンドリー」。「さっと見て終われる記事や短尺動画こそがユーザーフレンドリー」と信じられていた時代が長く続いてきたがコモディティ化が進んできたことと、ユーザーの考え方にも変化が出ている。そうした環境や変化を捉えなければ、個人発信によるコンテンツにメディアが駆逐されるような事態さえ起きると覚悟しておかなければならない。メディアの持っている強みをもう一度見つめ直し、「ユーザーが長時間滞在したくなるような、多種多様な特徴あるコンテンツ」をいかに提供していけるか、ユーザーフレンドリーなサービスを追求していかなければコロナ禍では生き残っていけない。

 

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リンクタイズ株式会社
フォーブス ジャパン Web編集部 副編集長

鈴木奈央

他との差別化につながるブランディングの強化・深化ファンの醸成(それを担う人材とその表現に適したサイト)。特徴がないと選ばれる理由がないと思うので。

 

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インターネットメディア協会
代表理事

瀬尾傑

コミュニケーション

 


【た行】

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毎日新聞社
デジタルメディア局 局長

高添博之

サブスクリプション

 

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株式会社クリエイティヴ・リンク/AFPBB News
営業部コンテンツセールスグループ グループ長

立石淳司

コロナ時代を生き抜くための「キードライバー」は、人員が何らかの理由で欠けても、仕事の質が落ちない組織だと考えます。「仕事の質が落ちない」とは、自社すべての仕事を把握するのは量的にも難しいので、自分が所属する部署(もしくはグループ)の仕事を理解し、万が一に備えてバックアップ体制を整えるということです。

 

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プレミアム・プラットフォーム・ジャパン
代表取締役社長

田中徹

決して立ち止まらないこと次の便利さを想像する力を持つこと

 

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株式会社 集英社
広告部 常務取締役

田中恵

これまでと変わらず、コンテンツメーカーとしての価値を高めること。魅力的なコンテンツを生み出す力を持ち続けることが一番大事で、その上で、変化の激しいこの時代を乗り切るために、新たなチャレンジを忘れないようにしたいと思っています。

 

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合同会社コンデナスト・ジャパン
経営企画室 統括ディレクター / コマーシャル・プロダクト ディレクター

塚元健二郎

既成概念にとらわれない発想力と実装力。ニューノーマルに迅速に対応するためには、これまでのルールを変更したり、価格を変えたり、新しい事業に踏み込んだりしないと縮小するのみだと思います。その時、単に発想するだけでなく、いかに素早く現実化できるかで勝ち負けが決まるような気がします。

 

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株式会社CyberNow (新R25)
ネクスト事業部 新規事業責任者

寺本隆彦

コンテンツクリエイター組織のグルーヴ感。その理由は、新R25にとっては、埋もれないインパクトあるコンテンツを作り続けられるかが生命線。リモートワークが定着し、個々人の関係性が希薄になりかねない中で、コンテンツの作り手達が、モチベーション高く仕事できる環境、文化、組織づくりが大事だと思います。

 


【な行】

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株式会社 講談社
ライツ・メディアビジネス局 局次長

長崎亘宏

顧客IDとネットワーク化ユーザーアクスペリエンスの向上メディアアライアンスSDGs働き方改革

 

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株式会社ジェイ・キャスト
企画営業事業部 本部長 執行役員

蜷川聡子

柔軟性と先を見る力、そしてバランス。生活や要求が変わる中、どうそれらに応えていくのか。特に中小企業はフットワークの軽さが強みでもあるはずなので、スピードをもって対応していきたい。とはいえ、少し先を見て対応をしていかないと、中小企業の弱みである体力が尽きてしまう恐れも。最終的には、それらのバランスが生き残りには重要だと感じています。

 

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KADOKAWA
ビジネスプロデュース局 局長

西澤元晴

コミュニケーションビジネス。メディアとユーザー、メーカーとカスタマー、タレントとファン、いずれもコミュニケーションが大事である。これは、コロナ禍であれば尚更必須。ビジネスは、全てにおいて必要である。ビジネスマインドを持つことは我々の会社全員に重要な要素。

 


【は行】

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日本インタラクティブ広告協会
専務理事

橋本浩典

新しい環境下で十分な意思疎通を図るための仕組みや機能の構築

 

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西日本新聞
東京報道部デスク

古川幸太郎

読者と記者の双方がコミュニケーションが取れるニュース部門が必要だと考えている。記者が一方的に選んだニュースではなく、読者の知りたいに答えるニュースが求められていると考えるから。

 

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テレビ東京コミュニケーションズ
メディア事業開発本部 コーポレートオフィサー

堀龍介

自社のサービスの拡大のために個人(ユーザー/顧客)をどうエンパワーメントするか、だと思います。AmazonがAmazon Flexで個人を配達者に変えたように、GoogleがYouTubeで個人をクリエイターに変えたように、BASE/STORESが個人をショップオーナーに変えたように、企業がサービスやプラットフォームをつくることで個人が参加することによって大きく広がっていく構造に注目しています。テレビにとってどんな打ち手があるか、を真剣に考えていきます。

 


【ま行】

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BuzzFeed Japan株式会社
代表取締役社長

スコット・マッケンジー

オーディエンスを理解することは重要だ。オーディエンスのニーズが変化しても、そのニーズに合ったコンテンツを作成することが、優れたコンテンツビジネスの中心となる。これは、コンテンツの好みと好ましい配信方法の両方に関して、トレンドを常に把握することを意味する。

COVID時代には、デジタル化が加速している。オンラインコマースは成長を続けており、コンテンツをコマースに結びつける方法を見つけたパブリッシャーは、将来に向けて有利な立場にある。

 

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テレビ大阪株式会社
編成・制作・IT・新規事業担当 取締役

三宅耕二

ポストコロナの生活者のメディア接触の変化。テレビ局はテレビをリアルタイムで見ない人の増加に直面し、放送外収入の増加に活路を見出そうとしている。ポストコロナにおける、生活者のメディア接触はますますオンデマンド志向が強まると思われる。これにどう対応していくかが、テレビ局の未来を左右すると思う。

 

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C Channel株式会社
代表取締役

森川亮

オンラインでのセールスや業務。それに伴う生産性向上社員のコミュニケーションモチベーションアップ

 


【や行】

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Tastemade Japan株式会社
セールス & パートナーシップ ディレクター

柳瀬敦

コロナ時代になり、より一層、ソーシャルメディアでのプレゼンスが重要。TASTEMADEではソーシャルメディアで展開するプロ制作のよる動画コンテンツがユーザーからもクライアント様からも注目されるものだと考えております。

 

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株式会社 ytvメディアデザイン
マーケティング&セールス CMO

山畑健太郎

棚卸し」。コロナの影響で在宅時間が増え、大掃除した方も多かったのではないでしょうか。そんな大掃除をしていると「お、こんなものを持ってたのか」なんていう発見もあるかと思います。

会社や事業においても、DXやコストカットなど目の前のことばかりに集中してしまい、自社がすでに持っている資産を忘れていることがあります。そこで自宅の大掃除のように自社の「棚卸し」が必要と考えています。

「変革」はなにかしらで必要です。これは会社だけではなく組織、個人のレベルでも同じです。一方で変革やイノベーションという言葉に引っ張られ、本来自社や自身が持つ資産や魅力を忘れて活かせないことは非常にもったいないなぁと感じます。

「変革」を行うことはゴールではありません。そのためにもまずは棚卸しをする。その上で持っているものを活かす、持っていない場合は他者の力をお借りする。棚卸しの裏側に柔軟性が大事なのかと思います。

 


【わ行】

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時事通信社
総合メディア局 専任部長

渡邊裕樹

ロイヤルユーザー数。類似がメディアが多数ある中、自社メディアを選んで使ってくれるユーザーを増やすことが生き残りの条件だから。