「 D2C は新しい概念ではなく、顧客との関係性だ 」:オイシックス・ラ・大地株式会社 執行役員 奥谷孝司氏

「D2C(Direct-to-Consumer)」とは、顧客とブランドのつながりの変化を象徴する言葉かもしれない。

DIGIDAYでも連日取り上げ、バズワードのような感もあるD2C。デジタルを中心とした直販モデルだと受け取られがちだが、アメリカではD2Cブランドがリアルリテールへの進出やよりフィジカルな体験を重視しはじめるなど、ビジネスモデルは複雑化しその実態は掴みづらくなっている。

言葉やイメージの目新しさとは裏腹に、その本質は「本来ならメーカーやリテールも取り組むべき、顧客との関係性だ」と指摘するのが、オイシックス・ラ・大地株式会社の執行役員でCOCO(Chief Omni-Channel Officer)を務める奥谷孝司氏。D2Cの実像と昨今の隆盛、これからの動向について奥谷氏の考えを聞いた。

――まず、そもそも、D2Cとはどう定義すべきか?

「D2C」という言葉は新しいが、新しい概念ではない。「顧客との関係、つながり」という意味で捉えれば、本来は規模や新旧関係なくメーカーもリテールもやらなければいけないことだ。たとえば生協などは、手段こそアナログだが、その顧客とのつながり方はD2Cの一形態とみなせる。

そんなD2Cが最近になって顕在化した理由は、やはりインターネット、デジタルマケーケティングの進展と発展だ。既存事業者が限られた自分の商圏でビジネスを考えていたなか、ネットやデジタルを積極的に活用し、存在感を増す企業が現れた。D2Cが新たに誕生したわけではなく、こうした動きを受けて、既存事業者がはじめてD2Cという存在に気がついたということだ。

――なるほど。しかし、D2Cブランドは新興ブランドというイメージがある。

これまでメーカーもリテールも、プロダクトを作り、プライスを決め、プロモーションを実施して、販売する場に並べるという、フロー型マーケティングを良しとしてきた。しかしそれは、顧客との関係を疎かにしてきたとも言える。その対極にある、顧客を理解し、関係を構築し、ブランディングをしていくという動きが、新興のスタートアップを中心としたD2Cブランドという形だと理解している。

D2Cという言葉は、これまで企業主体で消費者にモノやサービス、新しいトレンドを流し込んでいたものから、消費者との関係がフェアでフラットなものになったということを象徴している。企業が消費者に売りつけるのではなく、消費者が対等な目線で企業を選ぶ時代であり、それが可能であることを消費者も理解している――そんな事実に気がつかせられる言葉ではないだろうか。

――では、D2Cブランドらしさ、ならではと言えるものはあるか?

「Adobe Summit 2019」で近年台頭しているD2Cブランドを取り上げたセッションがあり、そのセッションでは以下の3点がD2Cの特徴として挙げられていた。まず、「category disruptor(カテゴリーディスラプター)」であるということ。たとえばD2Cブランドの先駆者とも言えるボノボス(Bonobos)の場合、扱っているメンズアパレルは他のアパレルブランドと大差ない。しかし、顧客との接点や商品展開・流通において既存ブランドにはなかった新しい価値を提案している。

2つ目は、「mobile native(モバイルネイティブ)」なブランドであることだ。顧客とダイレクトにつながるために、大企業と同じ人数のリソースを配置するわけにはいかない。労働コストが低かった時代には成立しても、現在ではとても無理だ。そんななか、もっとも効率的に顧客とつながる手段、それはスマホ・モバイルアプリだろう。我々の日常を考えても、Uber(ウーバー)やAirbnb(エア・ビー・アンド・ビー)、Oisix(オイシックス)などのサービスはスマホを通じて利用している。これほど簡単に顧客とつながれるツールを活用しない手はない。

最後は「marketing is growth(マーケティング・イズ・グロース)」というマーケティングを成長の軸とした発想だ。資金面で優位なはずの既存事業者が既存チャネルでの売上やオペレーションに固執し、マーケティングを軸とする成長やチャネルシフトに遅れている。スーパーマーケットが実店舗での販売にこだわってネットスーパーの展開に遅れたり、カタログ通販事業が巨大な顧客データベースを持ちながらカタログベースのプッシュ型ビジネスを続けた例などがわかりやすい。

――結果としてアメリカなどでは新興D2Cブランドに既存事業者が追い立てられている。

モノやサービスのコモディティ化が進んでいるなかで、マーケティングによる差別化とデジタルを活用した顧客とのつながりを武器に、既存のビジネスの壁を壊す。これは別にまったく新しい手法ではないし、ベンチャー・スタートアップの専売特許でもない。しかし、それを際立たせてビジネスに取り組む企業がD2CカンパニーやD2Cブランドと呼ばれているということだろう。

――確かにD2Cブランドにはパワーと勢いを感じる。今後もD2Cブランドは成長を続けるだろうか?

何を目標として成長しているかにもよると思うが、D2Cブランドの隆盛は巨大ブランドがプロダクトアウトで莫大な利益を得るというモデルの終焉を象徴している。これからは、「商品を大事に作り、顧客に大事に使ってもらう」といった意識が社会全体で強くなり、人々が一つひとつのモノやサービスにかける金額も増えるだろう。ブランドごとの個性や志向が強く発揮され、マーケットは売り上げベースから脱却し、クオリティーベースに変わっていくと考えられる。D2Cブランドが目指すべき方向もそうではないか。

――正直なところ、D2Cブランドは儲かるものという印象を抱いていたが、金銭的な成功や儲けを追い求めないほうがいいということなのか?

それが本当の意味でいいことなのか、と考える必要はあるはずだ。日本でD2Cがなかなか進まない理由のひとつに、店舗黒字化などと同じロジックで売上中心のKPIが設定されがちな点にあると考えている。D2Cで利益を出すことは容易ではないが、アメリカではあまりバリューがないブランドでもイメージのみで売り切って大きな利益を得た例があり、「D2Cは儲かる」という雰囲気があるのも事実だ。

しかし、それがD2Cを実現したことになるかと言われればそうではないだろう。もちろん、マネタイズするという視点は必要になる。利益率の高い商品を取り扱ったり、ベンチャーキャピタルから出資を受けてグロースするといった動きは否定しない。また、ときにグロースだけが目的となり、早期にビジネスを売却するD2Cブランドが存在するのも事実。しかし、個人的には大手の既存事業のイノベーションが進まないなか、新しいビジネスの共創を見据えた投資として、D2Cブランドを応援するというCVC(corporate venture capital)的な動きは増えていくのではないかと考える。

――大手ブランドを含め既存事業者もD2Cに挑戦すべきか?

デジタル時代になり、顧客と向き合い関係を積極的に維持しようとする経営者が増えてきた。顧客側も広告量や企業規模でブランドへの安心・安全感や信頼を感じなくなってきている。企業規模が大きくなるほど顧客は見えにくくなるため、逆説的にD2Cでないからこそ大企業なのだと言えるかもしれないが、そもそも顧客は規模を求めているのだろうか。

D2Cこそが唯一の正解だと言いたいわけではない。ただ、顧客とのつながり方が大きく変化している状況でフロー型マーケティングに固執していると、会社やブランドは廃れていくばかりだ。強烈なプロダクトで世間を騒がせるという方法を、誰もが実現できるのか。シェアトップの企業がトップを維持することはできても、相対的価値は下がるのではないか。だからこそ、既存事業者も体力があるうちにD2Cへ挑戦すべきだと考える。

――既存事業者にとっては従来とまったく異なる取り組みで、課題もあるように思える。実際のところ難しいのではないか?

D2Cか否かと考えず、ビジネスプロセスをどうD2C化するかと考えれば難しくはない。リアル店舗やマスマーケティングに乗りだすD2Cブランドも増えているが、オンラインとリアルの組み合わせはどの企業も行なっている。そうした取り組みを「顧客とのつながり」というD2Cの文脈で捉え直すことで、新しいビジネスが生まれるきっかけとなるのではないか。

そうして既存事業者がD2Cを試みることでより多くの人がD2Cに触れてキャズムを越え、消費者と企業のエコな関係が構築できる可能性もある。フードロスが減る、丁寧なものづくりができるようになるといった、社会としてあるべき姿を実現することにもつながるかもしれない。

D2C的要素はどんな会社も持っている。商売は売り手と買い手の関係であり、売り手は買い手にどうつながりたいかが基本だ。買い手とつながりながら行うビジネスは非効率的とされてきたが、それもデジタルによって改善されつつある。顧客と本気で向き合うには勇気が必要になるし、D2Cでは莫大な利益を得られないかもしれない。しかし、D2Cの手法を学び、顧客との関係性という視点をビジネスに取り入れていくことこそが、メーカーやリテールのデジタルトランスフォーメーションであり、オムニチャネル戦略の目的でもある。

Written by 分島翔平